2018

Тревел-менеджер года —
специальная номинация
BBT Awards

Победитель

Мария Клецкова тревел-менеджер управления некоммерческих закупок в финансовом департаменте ГК «Мегаполис»

«Мегаполис» — группа компаний, владеющая и управляющая активами в сфере дистрибуции и логистики товаров повседневного спроса (FMCG). Доставку товаров в более чем 160 тыс. торговых точек по всей России осуществляют около 3,3 тыс. собственных автомобилей ГК «Мегаполис». Компания имеет более 300 филиалов от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, в которых работают около 15 тысяч человек.

Командировочная активность в компании очень высока: около 9 тыс. сотрудников регулярно ездят в командировки, в месяц совершается от полутора до двух тысяч деловых поездок, география которых охватывает всю Россию, включая самые отдаленные населенные пункты. Тревел-бюджет ГК «Мегаполис» достигает порядка 200 млн рублей в год.

Мария пришла в ГК «Мегаполис» в 2017 году, к этому моменту она работала в индустрии делового туризма уже более 10 лет — как на стороне агентства (и бизнес-тревел, и MICE), так и на стороне клиента (7 лет на позиции тревел-менеджера в крупной международной компании, имеющей репутацию ведущего поставщика электроники и бытовой техники).

Несмотря на объем и обширную географию деловых поездок, до прихода Марии в ГК «Мегаполис» тревел-блок в компании был «неуправляемым». Лишь в 2015 году проектный офис в рамках решения комплекса задач по оптимизации поставил вопрос о систематизации тревел-процессов. Был проведен тендер, подписан контракт с агентством делового туризма с целью автоматизации и перехода на OBT, разработана тревел-политика. Но поскольку сотрудники, которые вели этот проект, не обладали экспертизой в области тревела, к ожидаемым результатам эти меры не привели.

«Да, „нулевая точка“ была пройдена, но говорить о какой-то планомерной работе, результатах все еще было нельзя, — вспоминает Мария момент своего прихода в компанию. — В тревел-политике было огромное количество упущений: она была обобщенная, неконкретизированная. Да, появились какие-то грейды, был введен ежемесячный сбор графиков/планов командировок, на уровне почтовой переписки существовала авторизация командировок. Но онлайн так и не был запущен, отельная программа не разработана, о какой бы то ни было отчетности, единых форматах подачи документов даже речи не шло».

По мнению Марии, у действовавшего на тот момент поставщика система онлайн-бронирования была абсолютно не доработана: «Я четко понимала — с этим вариантом мы работать не можем». Вдобавок, со стороны агентства не было никакой заинтересованности помогать клиенту в составлении отельной программы: «Они не сотрудничали с консолидаторами, работали исключительно по собственным прямым контрактам и хотели, чтобы этими же контрактами пользовались мы».

Проанализировав все негативные аспекты и «поняв масштаб катастрофы», Мария приняла решение провести повторный тендер.

Основные проекты во второй половине 2017 — первой половине 2018 гг.:

1. Проведение тендера и выбор нового поставщика в сфере бизнес-тревел. К поставщику были сформированы четкие требования, в том числе в части OBT.

2. Имплементация системы онлайн-бронирования. Процесс занял четыре месяца, и с 1 марта 2018 года компания полностью начала оформлять тревел-услуги в онлайне.

Мария вспоминает, что подобный масштаб (15 тыс. сотрудников!) единовременного перехода на OBT удивил даже ТМС. Отдельно стоит отметить, что внутренние клиенты Марии — далеко не только «белые воротнички», восприимчивые к технологическим новшествам, но и водители-дальнобойщики, кладовщики, кассиры и многие другие сотрудники компании, часто далекие от современных гаджетов и инновационных решений.

Платформа OBT была существенно кастомизирована, согласно требования ГК «Мегаполис»:

• В систему внедрено правило «среднего нахождения в командировке согласно цели» — чтобы сотрудники не задерживались в поездке дольше, чем того требует та или иная бизнес-задача, под каждый тип которой заложено определенное количество дней. Превышение цели требует авторизации от руководителя.

• Внедрены «графики командировок» — планы, которые формируются по всей группе компаний в месяц, предшествующий месяцу предполагаемой деловой поездки. Графики заливаются в систему OBT ежемесячно, централизованно.

«Как обычно работают компании? Возникла потребность — по согласованию с руководителем утверждается либо отклоняется поездка и услуги. У нас другая история: сотрудники планируют командировки заранее — на месяц вперед. Мы собираем графики со всех компаний, входящих в Группу, со всех филиалов. Они поступают руководителям направлений и директорам департаментов на авторизацию, затем, после утверждения, отправляются поставщику. И уже на стороне агентства графики заливаются в систему OBT. Таким образом, когда наши сотрудники заходят в онлайн, у них уже загружены шаблоны командировок — есть город, даты, остается только добавить услуги. Это подтверждение того факта, что твоя командировка одобрена».

• Внедрено правило формирования услуг по командировке не позднее, чем за 14 дней до ее начала.

• Внедрена достаточно сложная двухуровневая система авторизации: часть нарушений по политике (своевременное формирование графика поездок, среднее нахождение в командировке — то есть сам факт необходимости деловой поездки) уходит на авторизацию руководителю, вопросы compliance — в тревел-отдел.

«По факту мы не запрещаем сотрудникам менять даты и направления деловых поездок после формирования графика командировок. Ведь планы могут поменяться. Главное — остаться в рамках бюджета. Таким образом, мы сокращаем нагрузку на руководителей, минимизируя объем заявок на авторизацию. Работа, по сути, проводится раз в месяц. И если нарушений, которые влекут за собой финансовые обязательства, нет, никаких дополнительных согласований не требуется», — рассказывает Мария. Исключение составляют внеплановые командировки, согласование которых обязательно.

• Было еще несколько доработок в OBT по системе фильтрации, отображению тарифов Fare Families, ввода reason-кодов.

3. В компании впервые разработана отельная программа. Она включает как отели, с которыми подписаны прямые контракты, так и «авторизованные» гостиницы, работа с которыми ведется через обслуживающее агентство — по словам Марии, тарифы через консолидаторов часто оказываются существенно ниже, при этом компания выполняет все свои обязательства по объемам. В OBT для обоих случаев предусмотрена специальная маркировка — «корпоративный тариф» и «агентский тариф». В настоящий момент суммарно это — 120 городов и 240 отелей, каждый из которых прошел проверку на соответствие требованиям качества и сервиса.

«Работать всегда проще, когда командировки компании охватывают только крупные города. И намного сложнее, когда география покрытия — вся страна, включая полустанки и пересадочные пункты. Попробуйте найти качественный отель в какой-нибудь Ухте, Октябрьске или Сегеже! При этом ценообразование может быть выше, чем в московских отелях. Бывают такие населенные пункты, где мы до сих пор вынуждены расплачиваться наличными», — комментирует Мария.

Проверка compliance в этой части идет по нескольким пунктам: на соответствие средства размещения требованиям отельной программы, на цену в рамках лимита и др.

Вся работа с отелями, согласования, расчеты, построена через OBT: «Это наше единое входное окно по всем вопросам тревела», — считает Мария. Даже для выдачи наличных сотрудник сначала должен подать заявку на услугу размещения, создать заказ, получить от агентства отказ, и лишь затем производится выдача наличных.

4. Разработана система консолидации данных, отчетности и dashboards. Это был большой проект, между идеей и запуском которого прошел почти год. Только на написание технического задания ушло почти четыре месяца — так много нюансов оказалось именно у тревел-блока. Зато сейчас руководители компании ежемесячно получают от Марии всю отчетность в доступном наглядном виде, и при этом с возможностью «провалиться» в данные с глубиной вплоть до фамилии конкретного сотрудника.

Самый первый слайд — в принципе по всем расходам. С делением по грейдам, департаментам, дивизионам, целям деловых поездок. Можно анализировать месяц, год, любые даты — возможность настроек огромная! Второй ключевой слайд — по нарушениям (по целям, по срокам подачи, в графике/не в графике). Третий — экономия и потери (общие показатели, процентное соотношение, экономия и потери к общему объему). Есть несколько основных показателей: проживание, логистика, цели, потери на штрафах по невозвратным билетам. При желании руководителя можно посмотреть топ-5 путешественников, топ-5 направлений, топ-5 филиалов по тратам, топ-10 нарушителей.

В настоящее время dashboards формируются на основе реестра, который выгружает поставщик. Однако в планах Марии на 2019 год — автоматизировать процесс интеграции с агентством.

«Сейчас одна из ключевых проблем — отсутствие финальной автоматизированной структуры компании, авторизующей цепочки (1-й уровень — директора филиалов, 2-й уровень — директора дивизионов и т. д.). Эти данные по-прежнему приходится заливать вручную из HR-системы (SAP), проставляя в OBT авторизующих лиц и привязку к тревел-политике по лимитам. Но для реализации проекта интеграции почти все уже подготовлено, и скоро мы надеемся запустить его в работу», — говорит Мария.

5. Запущен проект корпоративного такси. В 2017 году ГК «Мегаполис» полностью отказалась от внутренних водителей, в связи с чем необходимость поставщика в соответствующей сфере встала особенно остро.

«У нас очень много удаленных от города локаций — склады, заводы... При этом работа кассиров, кладовщиков ведется практически круглосуточно. В первое время расход на такси был просто нереальный — несколько миллионов рублей в 2016 году при том, что тогда в компании еще были собственные водители. И хотя перемещение сотрудников не в рамках командировок не имеет прямого отношения к тревел-департаменту, по поручению генерального директора мы взялись за этот проект», — вспоминает Мария.

Одной из главных проблем было полное отсутствие статистики. Поэтому было принято решение запустить провайдера, который как минимум обеспечил бы компанию надежными данными. Поставщика выбрали, работу запустили. Сейчас процесс организован таким образом, что услугами такси могут воспользоваться авторизованные сотрудники, которые получают доступ к личному кабинету и/или мобильному приложению.

«Помимо того, что контроль статистики и документооборота в сфере наземного транспорта были для меня совершенно новой задачей, у нас еще есть специфика — каждый филиал является отдельным юридическим лицом. Поэтому каждый счет, каждый реестр должен составляться отдельно. Это была сложная работа, но она позволила нам за год накопить статистику и подойти к полноценному тендеру — как раз сейчас он идет полным ходом», — рассказывает Мария.

Уже есть понимание, что, помимо федеральных поставщиков в ряде городов, будут подписаны локальные контракты, от основных провайдеров (в большинстве городов их будет два) получены ценовые предложения, идет проработка SLA. В планах — разработать с провайдером услуг такси систему импорта данных, аналогичную той, что используется с агентством делового туризма в OBT. «И, когда нам будет нужно открыть сотруднику доступ к услуге, мы сделаем это за один клик», — планирует Мария.

6. Коммуникации. Большой объем работ был проведен на этапе запуска OBT: проводились многочисленные тренинги, был подготовлен видеоурок, в корпоративной системе helpdesk был создан отдельный раздел, посвященный тревелу. Мария ведет этот раздел вместе с обслуживающим агентством, которому открыли безопасный доступ к данной части внутреннего портала.

Если до прихода Марии тревел-раздела в интранете не было совсем, то сейчас все правила и процедуры в части командировок расписаны там до мельчайших подробностей. А обо всех изменениях сотрудник может узнать либо из регулярных рассылок, либо на главной странице корпоративного портала.

Обратная связь собирается с бизнес-туристов посредством регулярных опросов, а также через специальную форму в интранете.

Из планов на будущее — «привязать» командировку к единственному показателю — бюджету. «Мы понимаем, что в реалиях бизнеса многие требования, например необходимость бронирования поездки не позднее, чем за 14 дней до ее начала, теряют свою актуальность. Статистика показывает, что по ряду направлений выгоднее бронировать билеты за 10 или 7 дней. При этом сотрудник еще на этапе подачи графика закладывает под свою командировку определенный бюджет — и если он не превысит его по факту набора услуг, то первый этап авторизации, по большому счету, не нужен. Поездка может исключать согласование руководителя, а приходить сразу в тревел-отдел на проверку соответствия compliance. Мы хотим, чтобы выбор сотрудников соответствовал определенным денежным средствам, которые компания готова потратить на ту или иную цель», — комментирует Мария.

Другой большой проект на 2019 год, разработка которого уже началась, — автоматически связать процессы в сфере тревела с процедурой подачи авансовых отчетов, бухгалтерией. По словам Марии, сейчас все делается вручную: после получения реестра данные кропотливо проверяются и вносятся в систему. Мария надеется «завязать» эти процессы на OBT, добившись всесторонней интеграции — чтобы не только автоматизировать процедуры, но и исключить дублирующую работу, которая сейчас делается параллельно в SAP и OBT. В будущем в системе онлайн-бронирования будет генерироваться предзаявка на командировку, на нее «нанизываться» услуги, суточные и т. д., останется только нажать кнопку «отправить», и все данные автоматически попадут в бухгалтерию.

Также в следующем году планируется доработка политик, их будет три: по авансовым отчетам, тревел-политика и политика по такси.

В 2019 году Мария надеется имплементировать в компании мобильное приложение, которое предлагает ТМС.

«Я люблю все свои проекты, поэтому мне сложно сказать, что удалось лучше, а что — хуже. Я видела эволюцию бизнес-тревел индустрии и помню ее еще с тех времен, когда авиабилеты выписывали на огромных „простынях“ вручную, а все взаиморасчеты велись за наличные. И главное, что меня восхищает в нашей отрасли в целом и моей работе, — это возможность быть частью этих колоссальных изменений, технологических рывков, которые стимулируют нас идти в ногу со временем, не стоять на месте. Главный бич нашего времени — статичность, когда люди привыкают к чему-то и не хотят выходить из зоны комфорта. Это не про меня — я всегда готова к переменам, даже если выстроенная мною схема или процесс в текущий момент времени кажутся мне идеальными. Вдвойне приятно, что сейчас у меня есть возможность внедрять технологические новшества вместе с нашим поставщиком по тревелу. Мы говорим с ТМС на одном языке, и я рада, что технологии и платформы, которые мы вместе оттачиваем и совершенствуем, впоследствии будут полезны еще кому-то. Этот продукт будут использовать другие компании, которым уже не придется проходить тот долгий непростой путь, который мы прошли в процессе кастомизации — или их путь будет на несколько шагов короче».